Бизнес блоги 
Александр Кучеренко: “Обучение должно быть максимально приближенным к реальности” 08.11.2009
Александр Кучеренко, директор департамента обучения и развития персонала "Райффайзен Банк Аваль", удалось построить эффективную систему обучения персонала. Эта система направлена на мотивацию, стимулирование и постоянное развитие людей в организации.
Давайте начнем с того, по какому принципу действует система обучения и развития персонала в Вашем банке?
Александр Кучеренко: Есть ряд очень общих, но чрезвычайно важных принципов обучения персонала, которым мы следуем. К сожалению, большинство корпоративного обучения в компаниях не является системным, а больше напоминает эпизодическое: научили и бросили, и так много раз. Поэтому первым принципом нашей системы обучения является системность. То есть, мы обучаем человека постоянно, используя как занятия в классе, дистанционное обучение, так и коучинг. То есть, речь идет о непрерывный цикл обучения, что является для нас ключевым принципом.
Во-вторых, обучение должно быть максимально приближенным к реальности, поэтому на первом месте для нас стоит практичность полученных знаний. И третий принцип - обучение обязательно должен быть инновационным. На сегодняшний день простого обучения недостаточно, так же как и системы e-learning. Мы смотрим на это как на две части одной системы: и система дистанционного обучения, и система обучения в классе работают вместе. Итак, я назвал основные три кита, на которых держится наша система.
А теперь о том, что было до кризиса и что изменилось. До кризиса мы имели возможность больше сосредоточиться на обучении людей в классе, в то время как дистанционное обучение поддерживало основное. Однако обучение в классе является весьма дорогим, ведь речь идет о командировке преподавателей и много других вещей. Кризис немного изменил акценты. Дистанционное обучение, которое существенно дешевле за счет наличия своих ресурсов, сейчас набрало оборот. Поэтому после того, как началась кризисная ситуация, мы приняли решение - все процессное, процедурное и продуктовое обучение перенести в плоскость дистанционного обучения, а обучение по навыкам общения, менеджменту и лидерству продолжаем обучать через систему очного обучения. Вместе с тем, мы верим, что учить людей нужно в любых ситуациях, несмотря даже на кризис. Более того, кризис - как раз хороший шанс для того, чтобы сфокусироваться на обучении людей. Поэтому сегодня мы занимаемся обучением очень активно. Например, начали такую программу как Hard Collection, которой не было до кризиса, но жизнь вносит свои коррективы. Поэтому мы должны учить людей, как правильно заниматься такой процедурой, как взимание долгов.
Изменилось ли отношение самого персонала к обучению в сложные времена?
Александр Кучеренко: Хотел бы отметить, что большой разницы нет, ведь и до кризиса мы были очень активными. Поэтому сейчас мы просто пытаемся эту активность не уменьшать. Люди не почувствовали такого, что до кризиса было нельзя, а теперь нет. Единственное - мы стали более внимательно смотреть на очень дорогие зарубежные программы. То есть, если мы человека направляем заграницу и инвестируем такие большие деньги, то хотим видеть возможность реинвестиции этих денег. Так, и работа с кандидатурой этого человека ведется довольно напряженная. Мы хотим удостовериться, что заплатив большие деньги за обучение конкретного человека, она будет не просто носителем этих знаний, но и сможет эти знания передать другим.
Вы отметили, что используете инновационные подходы в своей системе обучения и развития персонала. Не могли бы обозначить эти подходы?
Александр Кучеренко: Все инновации у нас связанные с дистанционным обучением. Стоит заметить, что многие компании воспринимают это обучение как палочку-выручалочку и применяют его во всех случаях. Другие, напротив, фокусируются на очном обучении. Мы же решили совместить эти две вещи - мы работаем в формате так называемый blended learning (смешанного обучения). Но наиболее инновационным является то, что нам удалось почти отказаться от внешних провайдеров и самим разрабатывать программы и учебные курсы. У меня есть команда людей, которая собственноручно создает курсы, разрабатывает мультимедиа и сама это все запускает. В результате мы разрабатываем 20 тренинговых курсов очень высокого уровня за год. То есть, в какой-то момент мы осознали, что можем собственноручно разрабатывать учебные курсы, найдя специалистов, работающих именно на нас, исходя из особенностей нашего банка. От внешнего провайдера мы стараемся не зависеть, чтобы не терять время на то, пока он под готовится под нашу систему и поймет нас. Так, в моем департаменте есть специальный отдел, который так и называется - отдел дистанционного обучения.
То есть, у нас есть e-learning management system, которая является дистанционной и работает по всему банку. Также у нас разработана система проектных групп. Например, если бизнес-линии нужен какой-то определенный тренинговый курс, мы создаем проектную команду, в которую входят специалисты по дистанционному обучению, кассиры или финансисты или риск-менеджеры, и мы сами разрабатываем этот курс. Соответственно, работники банка обеспечивают учебно-методическую поддержку, а сам инструктаж дают специалисты, работающие с этим материалом.
Насколько изменилось соотношение между внутренними и внешними специалистами вследствие оптимизации?
Александр Кучеренко: Раньше соотношение между внешними и внутренними программами обучения составляло 60:40, из которых 60 - внутренние преподавателя и 40 - внешние. У нас есть Финансовая академия «Райффайзен Банк Аваль», которая имеет целью учить самостоятельно свой персонал. То есть почти всех работников, работающих в дирекции мы учили с помощью собственных ресурсов. Но благодаря этому у нас освободились определенные финансовые ресурсы, для того, чтобы отправлять людей на учебу в Европу. Сегодня указанное соотношение немного изменилось и составляет 80 к 20 в сторону увеличения использования внутренних ресурсов. У нас есть своя система обучения, которая предусматривает, что продуктам, процессам и базовым вещам, связанным с работой банка должна учить сама организация. Но есть вещи, связанные с развитием наиболее талантливых сотрудников. Поэтому мы направляем людей на MBA как у нам, так и в Австрию. Но для того, чтобы человек поехала на такое дорогостоящее обучение, мы должны видеть в ней смысл. Поэтому на обучение на MBA мы отправляем только того человека, который входит в кадровый резерв компании. Кадровый резерв, кстати, охватывает достаточно большое количество людей. Это специфическая группа людей, в которую мы готовы сейчас, даже во времена кризиса, инвестировать достаточно большие деньги, для того, чтобы эти люди потом вернули эти деньги банку, работая в этом банке. Поэтому мы платим за MBA, но в соответствии с процедурой получения финансирования этой программы, человек должен иметь определенные профессиональные достижения и потенциал на будущее.
Также мы активно обучаем персонал английскому языку. Несмотря на кризис, работники ездят учить язык в Англию и другие европейские страны. Но для этого также нужно иметь определенный уровень. Для остальных мы предлагаем курс e-learning по английскому языку. Если человек достигает определенного уровня и ему нужно еще - мы инвестируем эти деньги. Но мы не инвестируем деньги во всех поровну, потому что, с моей точки зрения, это не совсем правильно. Есть какие-то базовые вещи, а есть те, которые должны стимулировать наиболее талантливых и инициативных сотрудников компании.
А как принимаются решения относительно того, какие программы ввести и каких именно людей отправлять учиться за границу?
Александр Кучеренко: У нас есть стратегия обучения персонала в банке до 2012 года, к которой мы внесли определенные коррективы в соответствии с кризиса. Также у нас работает HR-комитет - такой специфический орган, куда входит большинство членов правления организации плюс HR-директор и директор по обучению и развитию персонала, на котором мы обсуждаем кадровые вопросы.
Разве пришлось от чего отказываться за сложных условий?
Александр Кучеренко: Несмотря на то, что бюджет определенным образом пришлось порезать, мы не отказались от наших планов. Разве что сократили расходы на такие мероприятия как team building - такие вещи, которые хорошо иметь, но не обязательны.
Как долго работает Ваша система обучения?
Александр Кучеренко: Полноценно она работает уже третий год.
Каковы критерии оценки эффективности этой системы?
Александр Кучеренко: Это наверное самый сложный вопрос, поскольку, если быть предельно честными, то единственный человек, который на сегодня разработала систему оценки эффективности обучения - это Киркпатрик со своей известной моделью. Но ее очень трудно воплощать в жизнь. Она четырехуровневая: сначала вы оцениваете насколько человек довольна обучением, потом насколько руководитель видит изменения в поведении или знаниях человека и т.д. В жизни воплотить такую эффективную оценку очень сложно, поэтому мы остановились на том, что у нас люди оценивают обучения. Итак, первая степень по Киркпатрик у нас есть. Затем через определенный период имеем возможность отслеживать, улучшились результаты. Но нужно четко понимать, что это не является стопроцентно объективной оценке, ведь если в то же время, например, маркетинг сделал какой эффективный шаг, или мы повысили ставки по депозитам, то это может быть результатом этого, а не учеба. Поэтому мы понимаем, что стопроцентной валидный оценки эффективности обучения мы вряд ли получим. Но я и не видел таких компаний, которые это получили.
Все дело в том, что у вас есть два выбора: обучать людей или не учить. Если вы не обучаете - вы теряете. В банковской сфере ситуация такова, что законодательно правила игры очень часто меняются. Плюс кризис диктует определенные новые продукты, коррекцию правил и т.д. Поэтому обучение людей должен быть постоянным. Что мы еще внедрили для того, чтобы убедиться в высоком уровне качества обучения - это тестирование персонала через систему дистанционного обучения. Во-первых, это регламентируется Национальным банком, ведь каждый кассир должен пройти такое тестирование раз в год для того, чтобы получить разрешение на работу. Во-вторых, мы делаем это для того, чтобы определить группы и категории работников в зависимости от того, кто более, а кто менее требует дополнительного обучения. То есть, у нас есть система оценки обучение после самого обучения и тестирования по прошествии определенного времени обучения.
Одна из ваших инновационных методик - это коучинг. Расскажите о Вашем опыте его внедрения и применения в компании.
Александр Кучеренко: Коучинг - это сегодня очень модное слово, но все понимают его по-разному. Мы пришли к следующему: у нас есть люди, которые находятся в регионах и занимаются обучением. Территориальный тренинг-менеджер - это их основная профессия. Это тот человек, который учит наш полевой персонал: кассиров, экономистов и т.д. Как у нас происходит коучинг: после учебы в классе через определенное время этот территориальный тренинг-менеджер едет в конкретное отделение, оценивает, как разворачивается ситуация и дает свои методические рекомендации, работая с начальником отделения. То есть, мы осуществляем коучинг через систему территориальных тренинг-менеджеров, так как эти люди работают исключительно над этим и профессионально подготовленные к такой работе.
"Коучинг - это великая идея, но к этой идее человек должен быть обучена и подготовлена делать это через тех людей - профессионалов, которые занимаются этой работой каждый день"
Стоит отметить, что слово «коучинг» любят все, но мало кто знает, как его правильно применять. Поскольку работа коучей является очень ответственной, мы готовили их около двух лет. Поэтому они не только могут профессионально дать обратную связь, но и сделать это так деликатно, чтобы человек стал более профессионально заинтересованной в развитии. Коучинг - это великая идея, но к этой идее человек должен быть обучена и подготовлена делать это через тех людей - профессионалов, которые занимаются этой работой каждый день.
А как Вы учите самих коучей?
Александр Кучеренко: Своих коучей мы учим с помощью специальной программы, и потом их лицензируем. Например, это происходит следующим образом: мы собираем всех коучей вместе; опытный тренер проводит несколько дней программу; затем им предоставляются все необходимые методические указания, которые помогут им самим практиковать полученные знания. Затем происходит непосредственно практическая деятельность, согласно результатам которой человек или получает лицензирование, или учится дальше. То есть, у нас активно работает система обучения и лицензированых тренеров. Для этого мы используем как внутренние ресурсы, так и корпоративные - коллеги из Вены приезжают и помогают нам лицензировать тренеров. Эта система поставлена на достаточно высокий уровень, поэтому далеко не каждый человек проходит лицензирование.
Какими были требования к будущим тренерам?
Александр Кучеренко: Первое требование - это опыт работы в банке на различных должностях, начиная от кассира до начальника отделения. Во-вторых, этот человек должен иметь хорошие коммуникационные навыки. В-третьих, этот человек должен быть готов к переездам в любое время, ведь наши коучи очень активно ездят по стране. И последнее - человек должен стремиться к постоянному развитию и постоянно получать знания в различных областях банковского дела. Есть так называемый корпоративный стандарт, который они все должны знать. А кроме того, каждый еще специализируется на каком-то направлении, которое его больше всего интересует. По каждому из тренеров применяется индивидуальный план развития. Учитывая сильные стороны каждого коуча и его предпочтения, мы стараемся лицензировать его в какой-то определенной направленности.
Сколько таких коучей в банке?
Александр Кучеренко: Тренеров с полной занятостью у нас всего восемь. Однако у компании есть 400 тренеров с частичной занятостью. Это люди, которые работают кассирами, экономистами, начальниками и заместителями отделений. Учебные программы они проводят дополнительно к своей основной деятельности.
Какие приоритеты сейчас стоят перед Вашим департаментом?
Александр Кучеренко: Мы хорошо понимаем, что время непростой и нужно постоянно доказывать организации, все ваши шаги являются оправданными и эффективными. Поэтому сегодня мы стараемся некоторые процессы перевести на более эффективный уровень. Например, у нас есть система оценки управления, т.е. за определенное время мы оцениваем работу человека и выставляем ей оценки. Всю эту административную работу мы хотим компьютеризовать. То есть, сделать так, чтобы наш e-learning помогал не только обучать человека с помощью компьютера, но и автоматизировать административные процессы.
Кроме того, мы очень активно занимаемся такой сферой как talent менеджмент. В регионах и центральном офисе есть обособленная группа людей, которые уже в течение двух - трех лет имеют определенные достижения. Для них мы разрабатываем индивидуальный план развития, который предоставляет возможности для обучения за границей, на программе MBA и другой интересных программах и тренингах. Поэтому, это направление также будет активно развиваться в ближайшее время.
Александр Кучеренко: “Обучение должно быть максимально приближенным к реальности” 08.11.2009
Давайте начнем с того, по какому принципу действует система обучения и развития персонала в Вашем банке?
Александр Кучеренко: Есть ряд очень общих, но чрезвычайно важных принципов обучения персонала, которым мы следуем. К сожалению, большинство корпоративного обучения в компаниях не является системным, а больше напоминает эпизодическое: научили и бросили, и так много раз. Поэтому первым принципом нашей системы обучения является системность. То есть, мы обучаем человека постоянно, используя как занятия в классе, дистанционное обучение, так и коучинг. То есть, речь идет о непрерывный цикл обучения, что является для нас ключевым принципом.
Во-вторых, обучение должно быть максимально приближенным к реальности, поэтому на первом месте для нас стоит практичность полученных знаний. И третий принцип - обучение обязательно должен быть инновационным. На сегодняшний день простого обучения недостаточно, так же как и системы e-learning. Мы смотрим на это как на две части одной системы: и система дистанционного обучения, и система обучения в классе работают вместе. Итак, я назвал основные три кита, на которых держится наша система.
А теперь о том, что было до кризиса и что изменилось. До кризиса мы имели возможность больше сосредоточиться на обучении людей в классе, в то время как дистанционное обучение поддерживало основное. Однако обучение в классе является весьма дорогим, ведь речь идет о командировке преподавателей и много других вещей. Кризис немного изменил акценты. Дистанционное обучение, которое существенно дешевле за счет наличия своих ресурсов, сейчас набрало оборот. Поэтому после того, как началась кризисная ситуация, мы приняли решение - все процессное, процедурное и продуктовое обучение перенести в плоскость дистанционного обучения, а обучение по навыкам общения, менеджменту и лидерству продолжаем обучать через систему очного обучения. Вместе с тем, мы верим, что учить людей нужно в любых ситуациях, несмотря даже на кризис. Более того, кризис - как раз хороший шанс для того, чтобы сфокусироваться на обучении людей. Поэтому сегодня мы занимаемся обучением очень активно. Например, начали такую программу как Hard Collection, которой не было до кризиса, но жизнь вносит свои коррективы. Поэтому мы должны учить людей, как правильно заниматься такой процедурой, как взимание долгов.
Изменилось ли отношение самого персонала к обучению в сложные времена?
Александр Кучеренко: Хотел бы отметить, что большой разницы нет, ведь и до кризиса мы были очень активными. Поэтому сейчас мы просто пытаемся эту активность не уменьшать. Люди не почувствовали такого, что до кризиса было нельзя, а теперь нет. Единственное - мы стали более внимательно смотреть на очень дорогие зарубежные программы. То есть, если мы человека направляем заграницу и инвестируем такие большие деньги, то хотим видеть возможность реинвестиции этих денег. Так, и работа с кандидатурой этого человека ведется довольно напряженная. Мы хотим удостовериться, что заплатив большие деньги за обучение конкретного человека, она будет не просто носителем этих знаний, но и сможет эти знания передать другим.
Вы отметили, что используете инновационные подходы в своей системе обучения и развития персонала. Не могли бы обозначить эти подходы?
Александр Кучеренко: Все инновации у нас связанные с дистанционным обучением. Стоит заметить, что многие компании воспринимают это обучение как палочку-выручалочку и применяют его во всех случаях. Другие, напротив, фокусируются на очном обучении. Мы же решили совместить эти две вещи - мы работаем в формате так называемый blended learning (смешанного обучения). Но наиболее инновационным является то, что нам удалось почти отказаться от внешних провайдеров и самим разрабатывать программы и учебные курсы. У меня есть команда людей, которая собственноручно создает курсы, разрабатывает мультимедиа и сама это все запускает. В результате мы разрабатываем 20 тренинговых курсов очень высокого уровня за год. То есть, в какой-то момент мы осознали, что можем собственноручно разрабатывать учебные курсы, найдя специалистов, работающих именно на нас, исходя из особенностей нашего банка. От внешнего провайдера мы стараемся не зависеть, чтобы не терять время на то, пока он под готовится под нашу систему и поймет нас. Так, в моем департаменте есть специальный отдел, который так и называется - отдел дистанционного обучения.
То есть, у нас есть e-learning management system, которая является дистанционной и работает по всему банку. Также у нас разработана система проектных групп. Например, если бизнес-линии нужен какой-то определенный тренинговый курс, мы создаем проектную команду, в которую входят специалисты по дистанционному обучению, кассиры или финансисты или риск-менеджеры, и мы сами разрабатываем этот курс. Соответственно, работники банка обеспечивают учебно-методическую поддержку, а сам инструктаж дают специалисты, работающие с этим материалом.
Насколько изменилось соотношение между внутренними и внешними специалистами вследствие оптимизации?
Александр Кучеренко: Раньше соотношение между внешними и внутренними программами обучения составляло 60:40, из которых 60 - внутренние преподавателя и 40 - внешние. У нас есть Финансовая академия «Райффайзен Банк Аваль», которая имеет целью учить самостоятельно свой персонал. То есть почти всех работников, работающих в дирекции мы учили с помощью собственных ресурсов. Но благодаря этому у нас освободились определенные финансовые ресурсы, для того, чтобы отправлять людей на учебу в Европу. Сегодня указанное соотношение немного изменилось и составляет 80 к 20 в сторону увеличения использования внутренних ресурсов. У нас есть своя система обучения, которая предусматривает, что продуктам, процессам и базовым вещам, связанным с работой банка должна учить сама организация. Но есть вещи, связанные с развитием наиболее талантливых сотрудников. Поэтому мы направляем людей на MBA как у нам, так и в Австрию. Но для того, чтобы человек поехала на такое дорогостоящее обучение, мы должны видеть в ней смысл. Поэтому на обучение на MBA мы отправляем только того человека, который входит в кадровый резерв компании. Кадровый резерв, кстати, охватывает достаточно большое количество людей. Это специфическая группа людей, в которую мы готовы сейчас, даже во времена кризиса, инвестировать достаточно большие деньги, для того, чтобы эти люди потом вернули эти деньги банку, работая в этом банке. Поэтому мы платим за MBA, но в соответствии с процедурой получения финансирования этой программы, человек должен иметь определенные профессиональные достижения и потенциал на будущее.
Также мы активно обучаем персонал английскому языку. Несмотря на кризис, работники ездят учить язык в Англию и другие европейские страны. Но для этого также нужно иметь определенный уровень. Для остальных мы предлагаем курс e-learning по английскому языку. Если человек достигает определенного уровня и ему нужно еще - мы инвестируем эти деньги. Но мы не инвестируем деньги во всех поровну, потому что, с моей точки зрения, это не совсем правильно. Есть какие-то базовые вещи, а есть те, которые должны стимулировать наиболее талантливых и инициативных сотрудников компании.
А как принимаются решения относительно того, какие программы ввести и каких именно людей отправлять учиться за границу?
Александр Кучеренко: У нас есть стратегия обучения персонала в банке до 2012 года, к которой мы внесли определенные коррективы в соответствии с кризиса. Также у нас работает HR-комитет - такой специфический орган, куда входит большинство членов правления организации плюс HR-директор и директор по обучению и развитию персонала, на котором мы обсуждаем кадровые вопросы.
Разве пришлось от чего отказываться за сложных условий?
Александр Кучеренко: Несмотря на то, что бюджет определенным образом пришлось порезать, мы не отказались от наших планов. Разве что сократили расходы на такие мероприятия как team building - такие вещи, которые хорошо иметь, но не обязательны.
Как долго работает Ваша система обучения?
Александр Кучеренко: Полноценно она работает уже третий год.
Каковы критерии оценки эффективности этой системы?
Александр Кучеренко: Это наверное самый сложный вопрос, поскольку, если быть предельно честными, то единственный человек, который на сегодня разработала систему оценки эффективности обучения - это Киркпатрик со своей известной моделью. Но ее очень трудно воплощать в жизнь. Она четырехуровневая: сначала вы оцениваете насколько человек довольна обучением, потом насколько руководитель видит изменения в поведении или знаниях человека и т.д. В жизни воплотить такую эффективную оценку очень сложно, поэтому мы остановились на том, что у нас люди оценивают обучения. Итак, первая степень по Киркпатрик у нас есть. Затем через определенный период имеем возможность отслеживать, улучшились результаты. Но нужно четко понимать, что это не является стопроцентно объективной оценке, ведь если в то же время, например, маркетинг сделал какой эффективный шаг, или мы повысили ставки по депозитам, то это может быть результатом этого, а не учеба. Поэтому мы понимаем, что стопроцентной валидный оценки эффективности обучения мы вряд ли получим. Но я и не видел таких компаний, которые это получили.
Все дело в том, что у вас есть два выбора: обучать людей или не учить. Если вы не обучаете - вы теряете. В банковской сфере ситуация такова, что законодательно правила игры очень часто меняются. Плюс кризис диктует определенные новые продукты, коррекцию правил и т.д. Поэтому обучение людей должен быть постоянным. Что мы еще внедрили для того, чтобы убедиться в высоком уровне качества обучения - это тестирование персонала через систему дистанционного обучения. Во-первых, это регламентируется Национальным банком, ведь каждый кассир должен пройти такое тестирование раз в год для того, чтобы получить разрешение на работу. Во-вторых, мы делаем это для того, чтобы определить группы и категории работников в зависимости от того, кто более, а кто менее требует дополнительного обучения. То есть, у нас есть система оценки обучение после самого обучения и тестирования по прошествии определенного времени обучения.
Одна из ваших инновационных методик - это коучинг. Расскажите о Вашем опыте его внедрения и применения в компании.
Александр Кучеренко: Коучинг - это сегодня очень модное слово, но все понимают его по-разному. Мы пришли к следующему: у нас есть люди, которые находятся в регионах и занимаются обучением. Территориальный тренинг-менеджер - это их основная профессия. Это тот человек, который учит наш полевой персонал: кассиров, экономистов и т.д. Как у нас происходит коучинг: после учебы в классе через определенное время этот территориальный тренинг-менеджер едет в конкретное отделение, оценивает, как разворачивается ситуация и дает свои методические рекомендации, работая с начальником отделения. То есть, мы осуществляем коучинг через систему территориальных тренинг-менеджеров, так как эти люди работают исключительно над этим и профессионально подготовленные к такой работе.
"Коучинг - это великая идея, но к этой идее человек должен быть обучена и подготовлена делать это через тех людей - профессионалов, которые занимаются этой работой каждый день"
Стоит отметить, что слово «коучинг» любят все, но мало кто знает, как его правильно применять. Поскольку работа коучей является очень ответственной, мы готовили их около двух лет. Поэтому они не только могут профессионально дать обратную связь, но и сделать это так деликатно, чтобы человек стал более профессионально заинтересованной в развитии. Коучинг - это великая идея, но к этой идее человек должен быть обучена и подготовлена делать это через тех людей - профессионалов, которые занимаются этой работой каждый день.
А как Вы учите самих коучей?
Александр Кучеренко: Своих коучей мы учим с помощью специальной программы, и потом их лицензируем. Например, это происходит следующим образом: мы собираем всех коучей вместе; опытный тренер проводит несколько дней программу; затем им предоставляются все необходимые методические указания, которые помогут им самим практиковать полученные знания. Затем происходит непосредственно практическая деятельность, согласно результатам которой человек или получает лицензирование, или учится дальше. То есть, у нас активно работает система обучения и лицензированых тренеров. Для этого мы используем как внутренние ресурсы, так и корпоративные - коллеги из Вены приезжают и помогают нам лицензировать тренеров. Эта система поставлена на достаточно высокий уровень, поэтому далеко не каждый человек проходит лицензирование.
Какими были требования к будущим тренерам?
Александр Кучеренко: Первое требование - это опыт работы в банке на различных должностях, начиная от кассира до начальника отделения. Во-вторых, этот человек должен иметь хорошие коммуникационные навыки. В-третьих, этот человек должен быть готов к переездам в любое время, ведь наши коучи очень активно ездят по стране. И последнее - человек должен стремиться к постоянному развитию и постоянно получать знания в различных областях банковского дела. Есть так называемый корпоративный стандарт, который они все должны знать. А кроме того, каждый еще специализируется на каком-то направлении, которое его больше всего интересует. По каждому из тренеров применяется индивидуальный план развития. Учитывая сильные стороны каждого коуча и его предпочтения, мы стараемся лицензировать его в какой-то определенной направленности.
Сколько таких коучей в банке?
Александр Кучеренко: Тренеров с полной занятостью у нас всего восемь. Однако у компании есть 400 тренеров с частичной занятостью. Это люди, которые работают кассирами, экономистами, начальниками и заместителями отделений. Учебные программы они проводят дополнительно к своей основной деятельности.
Какие приоритеты сейчас стоят перед Вашим департаментом?
Александр Кучеренко: Мы хорошо понимаем, что время непростой и нужно постоянно доказывать организации, все ваши шаги являются оправданными и эффективными. Поэтому сегодня мы стараемся некоторые процессы перевести на более эффективный уровень. Например, у нас есть система оценки управления, т.е. за определенное время мы оцениваем работу человека и выставляем ей оценки. Всю эту административную работу мы хотим компьютеризовать. То есть, сделать так, чтобы наш e-learning помогал не только обучать человека с помощью компьютера, но и автоматизировать административные процессы.
Кроме того, мы очень активно занимаемся такой сферой как talent менеджмент. В регионах и центральном офисе есть обособленная группа людей, которые уже в течение двух - трех лет имеют определенные достижения. Для них мы разрабатываем индивидуальный план развития, который предоставляет возможности для обучения за границей, на программе MBA и другой интересных программах и тренингах. Поэтому, это направление также будет активно развиваться в ближайшее время.
Комментарии к статье:
Для добавления комментариев, вы должны войти под своим логином, либо зарегистрироваться.
