Бизнес блоги 
Андрей Башлык: «Корпоративная культура стала нашей точкой дифференциации» 08.11.2009
Андрей Башлык, выпускник программы Executive MBA kmbs, генеральный директор и совладелец компании «Мебель и время» рассказывает не только о том, как проводить стратегические сессии, основываясь на Стратегии голубого океана, о корпоративной культуре и ценностях компании, которые могут стать точкой дифференциации и залогом процветания. Кроме этого во время интервью Андрей открыл секрет - чем отличается мировосприятие владельца бизнеса и наемного менеджера и рассказал, как программа МВА может вдохновить на создание собственного дела.
Как возникла идея создать мебельный бизнес?
Андрей Башлык: Все началось с kmbs. Я работал в России наемным менеджером. Один из участников программы Президентская МВА - Юрий Мазур, тоже из России. Оказалось, что мы оба хотим вернуться в Украину. Юрий предложил: «Давай создадим собственный бизнес и вернемся в Украину». Я откликнулся.
Достаточно долго мы присматривались друг к другу и однажды (через год после того, как возникла идея) Юрий сказал: «Давай уже скорее воплотим задуманное». Сели и сделали. В то время, когда я ознакомился с аналитикой рынка, я был уверен - наш замысел станет бомбой. Однако эти мнения оказались слишком наивными.
В чем оказалась наивность этих мыслей?
Андрей Башлык: Культура потребления в сегменте элитной мебели оказалась недостаточно развитой - рынок не был готов их покупать в количествах, которые мы могли предложить. Только сейчас - через 2 года наши ожидания начинают оправдываться.
Не сложно было после завершения программы Executive MBA перейти в статус владельца компании?
Андрей Башлык: Это было непросто. Первый момент, с которым я столкнулся - делегирование. До этого я был финансистом и не делегировал финансовые вопросы - все хотел решить сам. Когда всем занимаешься самостоятельно, то другое - «проседает». Так в компании возникла ситуация, что нам стало сложно оценить собственные достижения.
Помог Михаил Колесник, декан kmbs. Однажды в самолете Михаил сказал: «Ты просто не делегируешь. Был бы ты маркетологом - завалился бы маркетинг ». После того как я стал владельцем, изменились подходы к работе; требования к людям и к себе стали совсем другими. Психология владельца отличается от мировосприятия наемного работника и я до конца еще этого не достиг.
Почему Вы не пошли путем наемного менеджера в лучших компаниях, за более высокую зарплату и карьерные возможности?
Андрей Башлык: На программу МВА я поступал с целью научиться управлять общим бизнесом, а не только его финансовой частью. Моей целью было стать собственником. Мне такой шанс выпал и я им воспользовался.
В чем различия между психологией собственника и наемного менеджера?
Андрей Башлык: Владелец каждую минуту думает о бизнесе. Что бы ни говорили наемные менеджеры, словно они берут в путешествие компьютер ... - Не факт, что они его вытаскивают из сумки. Другое дело, когда ты владелец и постоянно думаешь о развитии. Это еще и другая психология относительно собственных заработков и персональных финансов. Когда я стал владельцем, лишилась погоня за потреблением. Сейчас я веду себя скромнее.
Что Вы получили и что потеряли, став владельцем компании? Чем пришлось пожертвовать?
Андрей Башлык: Я ничем не пожертвовал. У меня даже появилось больше свободного времени, которое я могу посвятить семье. У владельца существует постоянная навязчивая идея. Приходится постоянно думать о достижениях компании, продажи. Именно на это направлены мои мысли. Сейчас 1 час в день я уделяю пересмотра стратегических и текущих планов, остальное время решаю стратегические вопросы - новая продукция, процессы, процедуры, ограничения в компании. Когда я был наемных менеджером у меня также была паранойя, однако другая - постоянно думал о том, что я не доделал, не так сделал, вовремя.
В работе используется Теорию ограничений и Стратегию голубого океана. Расскажите об этом более подробно.
Андрей Башлык: Я являюсь фанатом Теории ограничений. ТОС помогла достичь определенных результатов в работе с поставщиком - сокращение сроков поставки. Сейчас мы способны привезти товар за 36 дней (было - 3 месяца), некоторые ассортиментные группы, можно купить за один день. Мы внедрили принцип наличия товара-лидера: у нас всегда 15 штук - 3 в магазине, 3 на складе, 3 в пути, 3 на складе у производителя, 3 в производстве. Это позволяет нам обеспечивать скорость и оперативность.
О Стратегии голубого океана, то когда мы думали как строить стратегическую сессию, не сообщая об этом коллег, мы ее провели по «сценарию» голубого океана. Всем понравилось и было понятно и доступно.
В компании «Мебель и время» много внимания уделяется формированию корпоративной культуры и обучению. В чем это проявляется?
Андрей Башлык: Мы всегда пытаемся понять, что в компании ограничивает потенциальные объемы продаж. Первыми ограничением стал наш персонал. У нас не было возможности быстро и качественно нанять новых сотрудников, поэтому пришлось брать тех, кто приходил. Когда мы смотрели на конкурентов, то понимали, что не хотим брать людей с опытом работы в мебельной отрасли. В таких работников зачастую советские стандарты и соответствующие традиции; потребности клиента они определяют с помощью фразы: «Зачем Вы пришли?" Мы решили нанять людей, которые ранее продажей мебели не занимались и попробовать их научить, как это делать правильно.
Сначала стало ясно, что продавцам трудно находить первый контакт с клиентом. Мы обратились к хорошему психологу, который помог преодолеть внутренние страхи. После этого продавцы стали более коммуникабельными. Однако впоследствии они стали говорить стандартными заученными фразами. Нужно было учиться импровизировать. Мы попросили Анатолия Неелова, художественного руководителя театра «Черный квадрат» провести мастер-класс по импровизации. Это также дало положительные результаты. Так мы решали вопросы развития продавцов.
Строя корпоративную культуру, мы не хотели, чтобы наши работники ориентировались на соседских продавцов, которые целый день пьют кофе на рабочих местах. Для этого мы ввели премии, однако не в денежной форме - дарили карточки парфюмерных магазинов Brocard. Цель: наши продавцы, находясь в парфюмерном магазине, должны чувствовали себя королевами (все продавцы в магазине - женщины), а также смотреть, как работают там. Также мы отправляли продавцов учиться в Россию. Таким образом они чувствовали, что стремиться есть к чему и при этом не остается времени оглядываться на соседку, которая приглашает выпить кофе.
Рынок элитной мебели является достаточно сложным - продавец может за целый день пообщаться только с одним покупателем. Для того чтобы зарядить наших девушек позитивом и развить, мы кое-кому дарили призовые билеты на концерты известных исполнителей. Водили в театры.
Некоторые из работников не выдержал принципов нашей работы и покинули компанию. Один из наших краеугольных камней - открытость и честность перед клиентом. Мы пытаемся это воспитывать у продавцов. Однако не всем это по душе, ведь большинство привыкли то пообещать клиенту и не выполнить. У нас же принцип - превысить ожидания.
Ценности работников и корпоративная культура могут стать точкой дифференциации компании. Удалось ли вам этого добиться и как это помогает развиваться?
Андрей Башлык: Безусловно, корпоративная культура стала нашей точкой дифференциации и помогла нам. Однако мы еще далеки от идеала, но так же от нас далеки ближайшие конкуренты. Наверное, все дело в понимании важности корпоративной культуры. Это настолько передается клиентам, после удачной доставки доверие покупателей возрастает до того, что они звонят и задают вопросы, вроде: «Посоветуйте нам страховую компанию», «Где лучше купить детский бассейн?», «А скажите, какая клининговая компания лучше? ». В большинстве случаев мы отказались ответить на эти вопросы, потому что сами не знаем ответов.
Что сейчас является краеугольным камнем компании? На чем все держится?
Андрей Башлык: Коллектив. Он у нас достаточно сильный и сейчас за него предлагают сумасшедшие деньги. Трудно назвать конкурента, который бы не предложил кому-то из наших продавцов перейти к нему на работу. Предлагают переходить всей командой.
Однажды наш продавец перешла к конкурентам, но они быстро поняли, что купить человека не означает купить систему и корпоративную культуру. Очень быстро этот продавец вместе с другими начала пить кофе, грызть семечки и рассказывать анекдоты.
Сколько времени Вы создавали такую команду?
Андрей Башлык: Сейчас ей 2 года (17 человек), но мы до сих пор ее творим - это еще не идеал и работу останавливать рано. У нас есть 2 прекрасных грузчика, которыми мы гордимся. За 2 года мы изменили 40 грузчиков - настолько трудно было найти чистого, вежливого, пунктуального, без запаха и еще и за небольшие деньги. Эти 2 грузчиков за последние 3 месяца принесли компании больше идей с точки зрения усовершенствования сервиса, чем кто-либо другой. Они сами себе придумывают работу и получают удовольствие от благодарности клиентов.
Как Вы распределили обязанности между собой и Юрием?
Андрей Башлык: У нас с Юрием разные подходы к работе и именно на стыке различных взглядов рождается нечто новое. Что касается обязанностей, то у Юрия они более стратегические, а у меня - оперативные.
В чем секрет Вашего успеха?
Андрей Башлык: Просто все очень удачно сложилось - классный продукт, энтузиазм. Однако все же один секрет существует - в сезон мы более заняты и больше двигаемся (стараемся выполнить хотя бы минимальные планы), чем в сезон. Это нас отличает от конкурентов и приносит лучшие результаты.
Ну и конечно - сервис и отношение к клиентам. Людям это нравится и гарантирует ощущение удовлетворения и благодарности.
Андрей Башлык: «Корпоративная культура стала нашей точкой дифференциации» 08.11.2009
Как возникла идея создать мебельный бизнес?
Андрей Башлык: Все началось с kmbs. Я работал в России наемным менеджером. Один из участников программы Президентская МВА - Юрий Мазур, тоже из России. Оказалось, что мы оба хотим вернуться в Украину. Юрий предложил: «Давай создадим собственный бизнес и вернемся в Украину». Я откликнулся.
Достаточно долго мы присматривались друг к другу и однажды (через год после того, как возникла идея) Юрий сказал: «Давай уже скорее воплотим задуманное». Сели и сделали. В то время, когда я ознакомился с аналитикой рынка, я был уверен - наш замысел станет бомбой. Однако эти мнения оказались слишком наивными.
В чем оказалась наивность этих мыслей?
Андрей Башлык: Культура потребления в сегменте элитной мебели оказалась недостаточно развитой - рынок не был готов их покупать в количествах, которые мы могли предложить. Только сейчас - через 2 года наши ожидания начинают оправдываться.
Не сложно было после завершения программы Executive MBA перейти в статус владельца компании?
Андрей Башлык: Это было непросто. Первый момент, с которым я столкнулся - делегирование. До этого я был финансистом и не делегировал финансовые вопросы - все хотел решить сам. Когда всем занимаешься самостоятельно, то другое - «проседает». Так в компании возникла ситуация, что нам стало сложно оценить собственные достижения.
Помог Михаил Колесник, декан kmbs. Однажды в самолете Михаил сказал: «Ты просто не делегируешь. Был бы ты маркетологом - завалился бы маркетинг ». После того как я стал владельцем, изменились подходы к работе; требования к людям и к себе стали совсем другими. Психология владельца отличается от мировосприятия наемного работника и я до конца еще этого не достиг.
Почему Вы не пошли путем наемного менеджера в лучших компаниях, за более высокую зарплату и карьерные возможности?
Андрей Башлык: На программу МВА я поступал с целью научиться управлять общим бизнесом, а не только его финансовой частью. Моей целью было стать собственником. Мне такой шанс выпал и я им воспользовался.
В чем различия между психологией собственника и наемного менеджера?
Андрей Башлык: Владелец каждую минуту думает о бизнесе. Что бы ни говорили наемные менеджеры, словно они берут в путешествие компьютер ... - Не факт, что они его вытаскивают из сумки. Другое дело, когда ты владелец и постоянно думаешь о развитии. Это еще и другая психология относительно собственных заработков и персональных финансов. Когда я стал владельцем, лишилась погоня за потреблением. Сейчас я веду себя скромнее.
Что Вы получили и что потеряли, став владельцем компании? Чем пришлось пожертвовать?
Андрей Башлык: Я ничем не пожертвовал. У меня даже появилось больше свободного времени, которое я могу посвятить семье. У владельца существует постоянная навязчивая идея. Приходится постоянно думать о достижениях компании, продажи. Именно на это направлены мои мысли. Сейчас 1 час в день я уделяю пересмотра стратегических и текущих планов, остальное время решаю стратегические вопросы - новая продукция, процессы, процедуры, ограничения в компании. Когда я был наемных менеджером у меня также была паранойя, однако другая - постоянно думал о том, что я не доделал, не так сделал, вовремя.
В работе используется Теорию ограничений и Стратегию голубого океана. Расскажите об этом более подробно.
Андрей Башлык: Я являюсь фанатом Теории ограничений. ТОС помогла достичь определенных результатов в работе с поставщиком - сокращение сроков поставки. Сейчас мы способны привезти товар за 36 дней (было - 3 месяца), некоторые ассортиментные группы, можно купить за один день. Мы внедрили принцип наличия товара-лидера: у нас всегда 15 штук - 3 в магазине, 3 на складе, 3 в пути, 3 на складе у производителя, 3 в производстве. Это позволяет нам обеспечивать скорость и оперативность.
О Стратегии голубого океана, то когда мы думали как строить стратегическую сессию, не сообщая об этом коллег, мы ее провели по «сценарию» голубого океана. Всем понравилось и было понятно и доступно.
В компании «Мебель и время» много внимания уделяется формированию корпоративной культуры и обучению. В чем это проявляется?
Андрей Башлык: Мы всегда пытаемся понять, что в компании ограничивает потенциальные объемы продаж. Первыми ограничением стал наш персонал. У нас не было возможности быстро и качественно нанять новых сотрудников, поэтому пришлось брать тех, кто приходил. Когда мы смотрели на конкурентов, то понимали, что не хотим брать людей с опытом работы в мебельной отрасли. В таких работников зачастую советские стандарты и соответствующие традиции; потребности клиента они определяют с помощью фразы: «Зачем Вы пришли?" Мы решили нанять людей, которые ранее продажей мебели не занимались и попробовать их научить, как это делать правильно.
Сначала стало ясно, что продавцам трудно находить первый контакт с клиентом. Мы обратились к хорошему психологу, который помог преодолеть внутренние страхи. После этого продавцы стали более коммуникабельными. Однако впоследствии они стали говорить стандартными заученными фразами. Нужно было учиться импровизировать. Мы попросили Анатолия Неелова, художественного руководителя театра «Черный квадрат» провести мастер-класс по импровизации. Это также дало положительные результаты. Так мы решали вопросы развития продавцов.
Строя корпоративную культуру, мы не хотели, чтобы наши работники ориентировались на соседских продавцов, которые целый день пьют кофе на рабочих местах. Для этого мы ввели премии, однако не в денежной форме - дарили карточки парфюмерных магазинов Brocard. Цель: наши продавцы, находясь в парфюмерном магазине, должны чувствовали себя королевами (все продавцы в магазине - женщины), а также смотреть, как работают там. Также мы отправляли продавцов учиться в Россию. Таким образом они чувствовали, что стремиться есть к чему и при этом не остается времени оглядываться на соседку, которая приглашает выпить кофе.
Рынок элитной мебели является достаточно сложным - продавец может за целый день пообщаться только с одним покупателем. Для того чтобы зарядить наших девушек позитивом и развить, мы кое-кому дарили призовые билеты на концерты известных исполнителей. Водили в театры.
Некоторые из работников не выдержал принципов нашей работы и покинули компанию. Один из наших краеугольных камней - открытость и честность перед клиентом. Мы пытаемся это воспитывать у продавцов. Однако не всем это по душе, ведь большинство привыкли то пообещать клиенту и не выполнить. У нас же принцип - превысить ожидания.
Ценности работников и корпоративная культура могут стать точкой дифференциации компании. Удалось ли вам этого добиться и как это помогает развиваться?
Андрей Башлык: Безусловно, корпоративная культура стала нашей точкой дифференциации и помогла нам. Однако мы еще далеки от идеала, но так же от нас далеки ближайшие конкуренты. Наверное, все дело в понимании важности корпоративной культуры. Это настолько передается клиентам, после удачной доставки доверие покупателей возрастает до того, что они звонят и задают вопросы, вроде: «Посоветуйте нам страховую компанию», «Где лучше купить детский бассейн?», «А скажите, какая клининговая компания лучше? ». В большинстве случаев мы отказались ответить на эти вопросы, потому что сами не знаем ответов.
Что сейчас является краеугольным камнем компании? На чем все держится?
Андрей Башлык: Коллектив. Он у нас достаточно сильный и сейчас за него предлагают сумасшедшие деньги. Трудно назвать конкурента, который бы не предложил кому-то из наших продавцов перейти к нему на работу. Предлагают переходить всей командой.
Однажды наш продавец перешла к конкурентам, но они быстро поняли, что купить человека не означает купить систему и корпоративную культуру. Очень быстро этот продавец вместе с другими начала пить кофе, грызть семечки и рассказывать анекдоты.
Сколько времени Вы создавали такую команду?
Андрей Башлык: Сейчас ей 2 года (17 человек), но мы до сих пор ее творим - это еще не идеал и работу останавливать рано. У нас есть 2 прекрасных грузчика, которыми мы гордимся. За 2 года мы изменили 40 грузчиков - настолько трудно было найти чистого, вежливого, пунктуального, без запаха и еще и за небольшие деньги. Эти 2 грузчиков за последние 3 месяца принесли компании больше идей с точки зрения усовершенствования сервиса, чем кто-либо другой. Они сами себе придумывают работу и получают удовольствие от благодарности клиентов.
Как Вы распределили обязанности между собой и Юрием?
Андрей Башлык: У нас с Юрием разные подходы к работе и именно на стыке различных взглядов рождается нечто новое. Что касается обязанностей, то у Юрия они более стратегические, а у меня - оперативные.
В чем секрет Вашего успеха?
Андрей Башлык: Просто все очень удачно сложилось - классный продукт, энтузиазм. Однако все же один секрет существует - в сезон мы более заняты и больше двигаемся (стараемся выполнить хотя бы минимальные планы), чем в сезон. Это нас отличает от конкурентов и приносит лучшие результаты.
Ну и конечно - сервис и отношение к клиентам. Людям это нравится и гарантирует ощущение удовлетворения и благодарности.
Комментарии к статье:
Для добавления комментариев, вы должны войти под своим логином, либо зарегистрироваться.
