MBA Аналитика 
Пол Кинг: “Не ищите лидера, а создайте его” 08.11.2009
Профессор Пол Кинг - преподаватель Уортонской Бизнес-Школы Пенсильванского университета (The Wharton School of Business at the University of Pennsylvania - школа № 1 в мире по версии BusinessWeek), приглашенный преподаватель kmbs с 19-летним опытом работы CEO. Он сотрудничал с членами Советов директоров 25 компаний, получил ряд наград в образовательной сфере. Профессор Пол Кинг является персональным коучем директоров компаний Fortune-500.
В своем интервью профессор Пол Кинг рассказывает об управленческом коучинге - распространенную услугу среди американских и европейских топ-менеджеров. Рано или поздно, управленческий коучинг станет популярным и среди наших управленцев.
Управленческий коучинг является достаточно новым явлением для нашего рынка. Могли бы Вы кратко рассказать, зачем нужен именно управленческий коучинг?
Профессор Пол Кинг: Управленческий коучинг - это когда управленец, преимущественно верхнего звена, иногда это может быть СЕО, имеет одного или более тренеров. Цель такого тренера - улучшить лидерские навыки менеджера, сделать его «более полезным и нужным» компании.
Пол Кинг: «Искать опытного профессионала с уникальными лидерскими качествами - сложно и дорого. Проще его создать »
В США есть много компаний, входящих в Fortune-500 (список 500 топ-компаний США) и систематически пользуются услугами управленческого коучинга. Например, один из крупнейших в мире фармацевтических компаний нанимает таких коучей для 40 своих топ-менеджеров. Этот прием очень распространен, особенно среди американских компаний, ведь найти и принять на работу опытного человека с лидерскими качествами трудно и дорого. Гораздо проще «самостоятельно» создать таких лидеров с помощью управленческого коучинга и стараться их удержать в своей компании.
Кто может стать коучем? И каким он должен быть?
Профессор Пол Кинг: В большинстве случаев коучами становятся опытные и успешные люди, которые не являются молодыми, но обязательно должны лидерские и коммуникативные качества. Эти люди хотят работать коучами для того, чтобы «творить» новое поколение лидеров. Ну, и конечно же, коучи должны быть «испытанные войной», то есть жесткими условиями бизнеса и рынка. Они должны иметь опыт принятия непростых решений, знать насколько сильно давление на топ-менеджеров со стороны компании и клиентов.
Еще одним типом людей, которые могут быть тренерами есть психологи, которые особенно интересуются вопросами лидерства.
Различные менеджеры ищут себе разных коучей. Например, человек, который принимает очень важные решения ищет тренера, который почувствовал большинство проблем "на собственной шкуре".
За свою практику я понял одну интересную зависимость - разные менеджеры ищут себе разных коучей. Например, СЕО или человек, который принимает очень важные решения и отвечает за большое количество подчиненных, пытается найти себе тренера достаточно зрелого возраста, в свое время также был управленцем и почувствовал большинство проблем «на собственной шкуре». Если же говорить о тренерах, которые имеют психологический базис, то таких коучей обычно берут люди с меньшим уровнем ответственности из таких сфер как управление персоналом или маркетинг, поскольку они много работают с людьми. В этом случае психолог может быть очень полезным.
Если говорить об отборе коучей, то этот процесс обычно происходит по такому сценарию: компания или человек выбирает из базы коучей (закрытого сайта) трех тренеров, которых она считает наиболее приемлемым для себя. С каждым из них проводится собеседование, анализируются предыдущие проекты этого коуча, его опыт работы и управленческий опыт. На основе этой собеседования и определенного «досье» выбирают того или иного претендента.
Почему менеджеры решают воспользоваться управленческим коучинг, и сколько он стоит?
Профессор Пол Кинг: Когда я нанимал себе коуча, то после каждой встречи с ним забирал с собой небольшой «бриллиант» - ценный совет, точку зрения коуча на проблемы, которые меня беспокоили. Очень часто мы просто садились с ним вместе: я рассказывал о ситуации, которая сложилась, о ожидаемый результат, обо всех благоприятные факторы для достижения этой цели, а также угрозы. Наконец, я просто спрашивал: «Что вы думаете по этому поводу?»
Общение с тренером - это очень личный процесс, можно даже сказать «интимный». Никто никогда не узнает, о чем шла речь между коучем и менеджером. Отношения между ними должны строиться на чистой доверии.
Коучи могут улучшить лидерские навыки управленцев, поднять производительность труда, снять любые ограничения, будет способствовать достижению целей компании.
Преимущества общения с коучем состоят в том, что тренер подталкивает человека к действиям, которые раньше казались невозможными через определенные внутренние или внешние ограничения. Очень часто управленцы, которые общаются с тренерами, - это очень талантливые люди, однако общение и работа с коучем призвана сделать их еще лучше. Коучи могут улучшить лидерские навыки управленцев, поднять производительность труда, снять любые ограничения, будет способствовать достижению целей компании.
Если же говорить о ценах, то наиболее распространенной в США есть такая система сотрудничества: работа с коучем длится 1 год, стоит около $ 30 000. Если же управленец - СЕО, то эта сумма может достигать и $ 40 000.
Одна из целей коуча - найти слабые места менеджера и помочь их преодолеть. Однако анализ собственных недостатков может вызвать агрессию со стороны управленца. Как выходить из таких ситуаций?
Профессор Пол Кинг: Во-первых, большинство руководителей является достаточно «толстокожими». Другими словами, вы не сможете стать СЕО, если болезненно переносите критику. СЭО обычно будут очень благодарны, если кто-нибудь им частно скажет, что они допускают ошибки, ведь в большинстве случаев люди говорят СЭО лишь то, что те хотят услышать - позитивные мысли, похвалу. Реально же топ-менеджеры этого не любят - они стремятся правды.
Если у вас есть хороший коуч, и он, например, говорит СЕО: «Знаешь, ты слишком быстро начинаешь злиться. Стоит подумать об этом и попытаться контролировать свои эмоции, ведь часто, общаясь с людьми, проявления агрессии могут негативно повлиять на диалог и установление договоренностей ». Как на это отреагирует СЕО? Конечно, он может не согласиться, однако в большинстве случаев он скажет: «Спасибо, что хоть вы мне об этом сказали, потому что, знаете, обычно люди мне говорят лишь то, что я хочу услышать, только хвалят меня, а не показывают реальное положение дел ».
Если компания решает сделать такую инвестицию, каковы гарантии возвращения? Как можно измерить успешность управленческого коучинга?
Профессор Пол Кинг: Успех измеряется чувством добавленной ценности от управленческого коучинга, возникающее у самого менеджера. Эта добавленная ценность - то, что управленец чувствует после каждой встречи с коучем. Он должен чувствовать, что работает все лучше и лучше: получает знания и навыки, которые делают его более эффективным управленцем в будущем. И это один из методов измерить успех управленца.
Если в прошлом человек имел успешный опыт управления, то даже после окончания карьеры управленец чувствует обязательства вернуться «в игру» и передать эстафету следующему поколению лидеров.
Другой показатель успеха - это когда управленец становится более профессиональным и может быстрее продвигаться по карьерной лестнице в компании.
Какие неудачи могут постичь процесс управленческому коучингу?
Профессор Пол Кинг: Действительно, в 15-20% между коучем и менеджером возникают определенные недоразумения. Это, например, происходит тогда, когда коуч и руководитель не доверяют друг другу, или когда руководитель не сразу настроен на сотрудничество. Тогда у коуча появляется ощущение, что управленец его не воспринимает. Поэтому действительно, управленец может прекратить сотрудничество с конкретными коучем.
Другое возможное недоразумение может быть связано с организацией. Например, повысив свои знания и навыки, менеджер решает перейти в другую организацию, часто на более высокую должность, и часто к конкуренту. Конечно, для организации это большое разочарование и большие расходы.
Насколько популярен управленческий коучинг в транснациональных компаниях?
Профессор Пол Кинг: Я могу сказать, что управленческий коучинг - это популярная услуга для компаний из списка Fortune-500. Также управленческий коучинг становится востребованным в Великобритании. Однако, чем восточнее исследовать в Европе, тем меньше будет популярность коучингу. Излагая в бизнес-школах Восточной Европы и общаясь с менеджерами, я пока очень редко встречаю такую услугу как управленческий коучинг.
Почему Вы решили стать управленческим коучем?
Профессор Пол Кинг: Интересный вопрос. Здесь есть несколько вещей, на которые стоит обратить внимание. Во-первых, я постоянно тренировал самого себя и видел, как это полезно и результативно. Во-вторых, если в прошлом человек имел успешный опыт управления, то даже после окончания карьеры управленец чувствует обязательства вернуться «в игру» и передать эстафету следующему поколению лидеров. И именно коучинг позволяет младшему поколению менеджеров обходить те ошибки, которое делало предыдущее поколение.
Каковы наибольшие трудности в Вашей профессии?
Профессор Пол Кинг: Один из недостатков быть управленческим коучем - это то, что клиент может позвонить мне в любой момент, независимо от установленного графика. Иногда я получаю звонки от клиентов поздно вечером, иногда рано утром, когда у них проблемы. Поэтому такая работа не имеет стандартного графика, и она требует готовности помочь клиенту в любой момент.
Другой недостаток - понимание тех качеств клиента, которые можно улучшить и, одновременно, его нежелание меняться.
Станет ли коучинг глобально распространенным явлением? Или его можно считать конкурентным преимуществом компании?
Профессор Пол Кинг: Я считаю, что для кого-то управленческий коучинг является конкурентным преимуществом. Опять же, в США он широко распространен, так как опыт показывает, что это работает и создает добавленную стоимость как для компании, так и для генерального директора.
Что лучше для генерального директора: получить бизнес-образование, например, MBA, или нанять управленческого коуча?
Профессор Пол Кинг: Обе эти вещи являются очень ценными. Управленческий коучинг может помочь новому лидеру не только избежать общих ошибок в роли генерального директора, но и помочь ему развивать навыки лидерства, будет полезным для самой компании. Бизнес-образование, такая как MBA, может дать управленцу новые инструменты и навыки, которыми он может пользоваться каждый день, чтобы улучшить свой бизнес. В моем случае, я сначала получил MBA, а позже, когда поднялся на высшее звено управления, получил прекрасную возможность поработать с коучем.
Пол Кинг: “Не ищите лидера, а создайте его” 08.11.2009
В своем интервью профессор Пол Кинг рассказывает об управленческом коучинге - распространенную услугу среди американских и европейских топ-менеджеров. Рано или поздно, управленческий коучинг станет популярным и среди наших управленцев.
Управленческий коучинг является достаточно новым явлением для нашего рынка. Могли бы Вы кратко рассказать, зачем нужен именно управленческий коучинг?
Профессор Пол Кинг: Управленческий коучинг - это когда управленец, преимущественно верхнего звена, иногда это может быть СЕО, имеет одного или более тренеров. Цель такого тренера - улучшить лидерские навыки менеджера, сделать его «более полезным и нужным» компании.
Пол Кинг: «Искать опытного профессионала с уникальными лидерскими качествами - сложно и дорого. Проще его создать »
В США есть много компаний, входящих в Fortune-500 (список 500 топ-компаний США) и систематически пользуются услугами управленческого коучинга. Например, один из крупнейших в мире фармацевтических компаний нанимает таких коучей для 40 своих топ-менеджеров. Этот прием очень распространен, особенно среди американских компаний, ведь найти и принять на работу опытного человека с лидерскими качествами трудно и дорого. Гораздо проще «самостоятельно» создать таких лидеров с помощью управленческого коучинга и стараться их удержать в своей компании.
Кто может стать коучем? И каким он должен быть?
Профессор Пол Кинг: В большинстве случаев коучами становятся опытные и успешные люди, которые не являются молодыми, но обязательно должны лидерские и коммуникативные качества. Эти люди хотят работать коучами для того, чтобы «творить» новое поколение лидеров. Ну, и конечно же, коучи должны быть «испытанные войной», то есть жесткими условиями бизнеса и рынка. Они должны иметь опыт принятия непростых решений, знать насколько сильно давление на топ-менеджеров со стороны компании и клиентов.
Еще одним типом людей, которые могут быть тренерами есть психологи, которые особенно интересуются вопросами лидерства.
Различные менеджеры ищут себе разных коучей. Например, человек, который принимает очень важные решения ищет тренера, который почувствовал большинство проблем "на собственной шкуре".
За свою практику я понял одну интересную зависимость - разные менеджеры ищут себе разных коучей. Например, СЕО или человек, который принимает очень важные решения и отвечает за большое количество подчиненных, пытается найти себе тренера достаточно зрелого возраста, в свое время также был управленцем и почувствовал большинство проблем «на собственной шкуре». Если же говорить о тренерах, которые имеют психологический базис, то таких коучей обычно берут люди с меньшим уровнем ответственности из таких сфер как управление персоналом или маркетинг, поскольку они много работают с людьми. В этом случае психолог может быть очень полезным.
Если говорить об отборе коучей, то этот процесс обычно происходит по такому сценарию: компания или человек выбирает из базы коучей (закрытого сайта) трех тренеров, которых она считает наиболее приемлемым для себя. С каждым из них проводится собеседование, анализируются предыдущие проекты этого коуча, его опыт работы и управленческий опыт. На основе этой собеседования и определенного «досье» выбирают того или иного претендента.
Почему менеджеры решают воспользоваться управленческим коучинг, и сколько он стоит?
Профессор Пол Кинг: Когда я нанимал себе коуча, то после каждой встречи с ним забирал с собой небольшой «бриллиант» - ценный совет, точку зрения коуча на проблемы, которые меня беспокоили. Очень часто мы просто садились с ним вместе: я рассказывал о ситуации, которая сложилась, о ожидаемый результат, обо всех благоприятные факторы для достижения этой цели, а также угрозы. Наконец, я просто спрашивал: «Что вы думаете по этому поводу?»
Общение с тренером - это очень личный процесс, можно даже сказать «интимный». Никто никогда не узнает, о чем шла речь между коучем и менеджером. Отношения между ними должны строиться на чистой доверии.
Коучи могут улучшить лидерские навыки управленцев, поднять производительность труда, снять любые ограничения, будет способствовать достижению целей компании.
Преимущества общения с коучем состоят в том, что тренер подталкивает человека к действиям, которые раньше казались невозможными через определенные внутренние или внешние ограничения. Очень часто управленцы, которые общаются с тренерами, - это очень талантливые люди, однако общение и работа с коучем призвана сделать их еще лучше. Коучи могут улучшить лидерские навыки управленцев, поднять производительность труда, снять любые ограничения, будет способствовать достижению целей компании.
Если же говорить о ценах, то наиболее распространенной в США есть такая система сотрудничества: работа с коучем длится 1 год, стоит около $ 30 000. Если же управленец - СЕО, то эта сумма может достигать и $ 40 000.
Одна из целей коуча - найти слабые места менеджера и помочь их преодолеть. Однако анализ собственных недостатков может вызвать агрессию со стороны управленца. Как выходить из таких ситуаций?
Профессор Пол Кинг: Во-первых, большинство руководителей является достаточно «толстокожими». Другими словами, вы не сможете стать СЕО, если болезненно переносите критику. СЭО обычно будут очень благодарны, если кто-нибудь им частно скажет, что они допускают ошибки, ведь в большинстве случаев люди говорят СЭО лишь то, что те хотят услышать - позитивные мысли, похвалу. Реально же топ-менеджеры этого не любят - они стремятся правды.
Если у вас есть хороший коуч, и он, например, говорит СЕО: «Знаешь, ты слишком быстро начинаешь злиться. Стоит подумать об этом и попытаться контролировать свои эмоции, ведь часто, общаясь с людьми, проявления агрессии могут негативно повлиять на диалог и установление договоренностей ». Как на это отреагирует СЕО? Конечно, он может не согласиться, однако в большинстве случаев он скажет: «Спасибо, что хоть вы мне об этом сказали, потому что, знаете, обычно люди мне говорят лишь то, что я хочу услышать, только хвалят меня, а не показывают реальное положение дел ».
Если компания решает сделать такую инвестицию, каковы гарантии возвращения? Как можно измерить успешность управленческого коучинга?
Профессор Пол Кинг: Успех измеряется чувством добавленной ценности от управленческого коучинга, возникающее у самого менеджера. Эта добавленная ценность - то, что управленец чувствует после каждой встречи с коучем. Он должен чувствовать, что работает все лучше и лучше: получает знания и навыки, которые делают его более эффективным управленцем в будущем. И это один из методов измерить успех управленца.
Если в прошлом человек имел успешный опыт управления, то даже после окончания карьеры управленец чувствует обязательства вернуться «в игру» и передать эстафету следующему поколению лидеров.
Другой показатель успеха - это когда управленец становится более профессиональным и может быстрее продвигаться по карьерной лестнице в компании.
Какие неудачи могут постичь процесс управленческому коучингу?
Профессор Пол Кинг: Действительно, в 15-20% между коучем и менеджером возникают определенные недоразумения. Это, например, происходит тогда, когда коуч и руководитель не доверяют друг другу, или когда руководитель не сразу настроен на сотрудничество. Тогда у коуча появляется ощущение, что управленец его не воспринимает. Поэтому действительно, управленец может прекратить сотрудничество с конкретными коучем.
Другое возможное недоразумение может быть связано с организацией. Например, повысив свои знания и навыки, менеджер решает перейти в другую организацию, часто на более высокую должность, и часто к конкуренту. Конечно, для организации это большое разочарование и большие расходы.
Насколько популярен управленческий коучинг в транснациональных компаниях?
Профессор Пол Кинг: Я могу сказать, что управленческий коучинг - это популярная услуга для компаний из списка Fortune-500. Также управленческий коучинг становится востребованным в Великобритании. Однако, чем восточнее исследовать в Европе, тем меньше будет популярность коучингу. Излагая в бизнес-школах Восточной Европы и общаясь с менеджерами, я пока очень редко встречаю такую услугу как управленческий коучинг.
Почему Вы решили стать управленческим коучем?
Профессор Пол Кинг: Интересный вопрос. Здесь есть несколько вещей, на которые стоит обратить внимание. Во-первых, я постоянно тренировал самого себя и видел, как это полезно и результативно. Во-вторых, если в прошлом человек имел успешный опыт управления, то даже после окончания карьеры управленец чувствует обязательства вернуться «в игру» и передать эстафету следующему поколению лидеров. И именно коучинг позволяет младшему поколению менеджеров обходить те ошибки, которое делало предыдущее поколение.
Каковы наибольшие трудности в Вашей профессии?
Профессор Пол Кинг: Один из недостатков быть управленческим коучем - это то, что клиент может позвонить мне в любой момент, независимо от установленного графика. Иногда я получаю звонки от клиентов поздно вечером, иногда рано утром, когда у них проблемы. Поэтому такая работа не имеет стандартного графика, и она требует готовности помочь клиенту в любой момент.
Другой недостаток - понимание тех качеств клиента, которые можно улучшить и, одновременно, его нежелание меняться.
Станет ли коучинг глобально распространенным явлением? Или его можно считать конкурентным преимуществом компании?
Профессор Пол Кинг: Я считаю, что для кого-то управленческий коучинг является конкурентным преимуществом. Опять же, в США он широко распространен, так как опыт показывает, что это работает и создает добавленную стоимость как для компании, так и для генерального директора.
Что лучше для генерального директора: получить бизнес-образование, например, MBA, или нанять управленческого коуча?
Профессор Пол Кинг: Обе эти вещи являются очень ценными. Управленческий коучинг может помочь новому лидеру не только избежать общих ошибок в роли генерального директора, но и помочь ему развивать навыки лидерства, будет полезным для самой компании. Бизнес-образование, такая как MBA, может дать управленцу новые инструменты и навыки, которыми он может пользоваться каждый день, чтобы улучшить свой бизнес. В моем случае, я сначала получил MBA, а позже, когда поднялся на высшее звено управления, получил прекрасную возможность поработать с коучем.
Комментарии к статье:
Для добавления комментариев, вы должны войти под своим логином, либо зарегистрироваться.
