Бизнес семинары 
Восемь “но” на пути к тренингу 30.10.2009
Компании тратят все больше и больше средств на подготовку своих продавцов и маркетологов. Но приводят ли эти инвестиции к росту продаж и лучшему качеству обслуживания клиентов? Часто - нет, хотя американские компании расходуют $54 млрд в год на тренинговые программы.
1. Тренинг не решит ваших проблем ВМЕСТО ВАС. Обычная ситуация: компания обращается за помощью в проведении тренинга торгового персонала для новой линии продуктов. При выяснении обстоятельств, вызвавших обращение, оказывается, что продажи новой продукции снизились по сравнению со старой. Что изменилось? Система комиссионных, которые для новой продукции в силу условий поставки сократились. Умерился и пыл продавцов. В тренинге ли дело? Порядочная тренинговая компания в таких случаях отказывается от тренинга, предлагая клиенту первоначально навести порядок в философии бизнеса.
2. Обучение не терпит скептицизма. Обычно мы все очень скептичны относительно обучения. Перспектива обучения возвращает нас в мыслях в школьный класс, где мы должны были отсиживать независимо от того, что нас интересует. Основная проблема заключается в том, чтобы участники тренинга хотели получить новые знания или навыки и понимали их необходимость в своем бизнесе. Если нет - даже прослушав курс, они ничего не будут менять у себя на рабочем месте.
Продавец должен знать до начала тренинга, как тот поможет ему увеличить продажи. Если поймет, что тренинг принесет ему пользу и он сможет с его помощью продавать больше, - сэйлзмен пойдет на что угодно.
3.Забудьте все, чему вас учили в школе.Часто успеху тренинга мешает отсутствие поддержки со стороны менеджеров. В особенности, когда тренинг предлагает новые техники продаж, это может вызывать недовольство у руководителя. Продавцы, в свою очередь, опасаются, что применение предложенных приемов вызовет недовольство начальства или запрет с его стороны. Поэтому очень важно, прежде чем отправлять команду сэйлов на тренинг, согласовать взгляды их руководителей на предлагаемые методы. Другой путь - обеспечить участие самих менеджеров в тренинге совместно с их командой. Этот подход, получивший название "топ даун" (top down), обеспечивает согласованное на всех уровнях руководства последовательное внедрение определенных идей и подходов сверху вниз в компании.
4.Гражданские не умеют ходить строем. Если менеджеры компании не обеспечат "хождение строем", - все пропало. Когда один продавец, потративший время и силы на обучение, видит, что его необученный коллега по-старому, но успешно представляет продукцию, - что он подумает? Зачем это все было нужно?
Но использование общих приемов - еще не все. Очень важно, чтобы команда продавцов использовала общий набор терминов и выработала единый язык. Это достигается на этапе подготовки к тренингу, и ответственность за данный этап также лежит на менеджере продаж.
5.Гильотина от перхоти. Кто принимает решение о необходимости того или иного тренинга? Зачастую совсем не те люди. Мнение непосредственных руководителей не всегда принимается во внимание, хотя они в своей каждодневной работе лучше видят достоинства и недостатки своих продавцов и понимают, чего им недостает в первую очередь. Представление руководителей высокого ранга может быть оторванным от повседневных нужд и не учитывать специфики различных подразделений. Поэтому планирование тренингов целесообразно организовывать "снизу вверх".
6.Время - деньги. Некоторые тренеры полагают, что в силу своей подготовки они могут поместить сложную программу в трехчасовую лекцию. Так не бывает. Поиск соответствующего формата для тренинга требует анализа. Порой полдня хватает для представления продавцам нового продукта. Если речь идет о подготовке новых кадров, этого явно недостаточно. Не стоит недооценивать время, которое необходимо для приобретения новых навыков.
Следует разделять задачи приобретения новых знаний и новых навыков. Первая порой не требует присутствия в классе и может быть решена средствами дистанционного электронного обучения. Так, например, IBM вздумала однажды провести подготовку всех своих 40 тысяч торговых представителей по технологиям электронного бизнеса, собрав их всех в классах центрального офиса. Потери времени были колоссальными. В итоге разум и новые технологии восторжествовали и было разработано специальное обучающее программное обеспечение, а подготовка проведена с помощью Internet. Экономия составила около $100 млн.
7.Электронное обучение - не панацея. Эффективность, безусловно, важна, но эффективность - это не только сокращение затратных статей, но и обеспечение отдачи от обучения. А вот тут далеко не всегда привлекательные по минимизации затрат методы электронного обучения пригодны для любых целей. В частности, как показывает опыт, приобретение новых навыков, в особенности в области продаж, требует человеческого общения.
Кроме того, методы электронного обучения не регламентируют участников с точки зрения определенного времени. Из-за этого текущие дела вытесняют обучение и место ему находится лишь в приказном порядке. Поэтому даже использование новых форм обучения требует регламента и строгого контроля. О порядке этих процедур стоит также обеспокоиться до начала тренинга.
8.Прежде чем начать, решите, как вернуться к началу. Тренинг теряет всякий смысл, если к нему (его материалам, навыкам) не возвращаться или не использовать его. Это как с иностранным языком: пока он в пассиве - он бездействует. Более того, имеет склонность забываться.
Прежде чем начать тренинг, стоит проработать процедуру "напоминания", пробуждающую полученные навыки. Еще лучше - спустя некоторое время после тренинга проанализировать результаты работы и использование полученных навыков, возможно, провести "разбор полетов" и выяснить причины недостаточной эффективности. Результат сам сразу не придет и может быть достигнут лишь благодаря кропотливой работе после тренинга.
Восемь “но” на пути к тренингу 30.10.2009
1. Тренинг не решит ваших проблем ВМЕСТО ВАС. Обычная ситуация: компания обращается за помощью в проведении тренинга торгового персонала для новой линии продуктов. При выяснении обстоятельств, вызвавших обращение, оказывается, что продажи новой продукции снизились по сравнению со старой. Что изменилось? Система комиссионных, которые для новой продукции в силу условий поставки сократились. Умерился и пыл продавцов. В тренинге ли дело? Порядочная тренинговая компания в таких случаях отказывается от тренинга, предлагая клиенту первоначально навести порядок в философии бизнеса.
2. Обучение не терпит скептицизма. Обычно мы все очень скептичны относительно обучения. Перспектива обучения возвращает нас в мыслях в школьный класс, где мы должны были отсиживать независимо от того, что нас интересует. Основная проблема заключается в том, чтобы участники тренинга хотели получить новые знания или навыки и понимали их необходимость в своем бизнесе. Если нет - даже прослушав курс, они ничего не будут менять у себя на рабочем месте.
Продавец должен знать до начала тренинга, как тот поможет ему увеличить продажи. Если поймет, что тренинг принесет ему пользу и он сможет с его помощью продавать больше, - сэйлзмен пойдет на что угодно.
3.Забудьте все, чему вас учили в школе.Часто успеху тренинга мешает отсутствие поддержки со стороны менеджеров. В особенности, когда тренинг предлагает новые техники продаж, это может вызывать недовольство у руководителя. Продавцы, в свою очередь, опасаются, что применение предложенных приемов вызовет недовольство начальства или запрет с его стороны. Поэтому очень важно, прежде чем отправлять команду сэйлов на тренинг, согласовать взгляды их руководителей на предлагаемые методы. Другой путь - обеспечить участие самих менеджеров в тренинге совместно с их командой. Этот подход, получивший название "топ даун" (top down), обеспечивает согласованное на всех уровнях руководства последовательное внедрение определенных идей и подходов сверху вниз в компании.
4.Гражданские не умеют ходить строем. Если менеджеры компании не обеспечат "хождение строем", - все пропало. Когда один продавец, потративший время и силы на обучение, видит, что его необученный коллега по-старому, но успешно представляет продукцию, - что он подумает? Зачем это все было нужно?
Но использование общих приемов - еще не все. Очень важно, чтобы команда продавцов использовала общий набор терминов и выработала единый язык. Это достигается на этапе подготовки к тренингу, и ответственность за данный этап также лежит на менеджере продаж.
5.Гильотина от перхоти. Кто принимает решение о необходимости того или иного тренинга? Зачастую совсем не те люди. Мнение непосредственных руководителей не всегда принимается во внимание, хотя они в своей каждодневной работе лучше видят достоинства и недостатки своих продавцов и понимают, чего им недостает в первую очередь. Представление руководителей высокого ранга может быть оторванным от повседневных нужд и не учитывать специфики различных подразделений. Поэтому планирование тренингов целесообразно организовывать "снизу вверх".
6.Время - деньги. Некоторые тренеры полагают, что в силу своей подготовки они могут поместить сложную программу в трехчасовую лекцию. Так не бывает. Поиск соответствующего формата для тренинга требует анализа. Порой полдня хватает для представления продавцам нового продукта. Если речь идет о подготовке новых кадров, этого явно недостаточно. Не стоит недооценивать время, которое необходимо для приобретения новых навыков.
Следует разделять задачи приобретения новых знаний и новых навыков. Первая порой не требует присутствия в классе и может быть решена средствами дистанционного электронного обучения. Так, например, IBM вздумала однажды провести подготовку всех своих 40 тысяч торговых представителей по технологиям электронного бизнеса, собрав их всех в классах центрального офиса. Потери времени были колоссальными. В итоге разум и новые технологии восторжествовали и было разработано специальное обучающее программное обеспечение, а подготовка проведена с помощью Internet. Экономия составила около $100 млн.
7.Электронное обучение - не панацея. Эффективность, безусловно, важна, но эффективность - это не только сокращение затратных статей, но и обеспечение отдачи от обучения. А вот тут далеко не всегда привлекательные по минимизации затрат методы электронного обучения пригодны для любых целей. В частности, как показывает опыт, приобретение новых навыков, в особенности в области продаж, требует человеческого общения.
Кроме того, методы электронного обучения не регламентируют участников с точки зрения определенного времени. Из-за этого текущие дела вытесняют обучение и место ему находится лишь в приказном порядке. Поэтому даже использование новых форм обучения требует регламента и строгого контроля. О порядке этих процедур стоит также обеспокоиться до начала тренинга.
8.Прежде чем начать, решите, как вернуться к началу. Тренинг теряет всякий смысл, если к нему (его материалам, навыкам) не возвращаться или не использовать его. Это как с иностранным языком: пока он в пассиве - он бездействует. Более того, имеет склонность забываться.
Прежде чем начать тренинг, стоит проработать процедуру "напоминания", пробуждающую полученные навыки. Еще лучше - спустя некоторое время после тренинга проанализировать результаты работы и использование полученных навыков, возможно, провести "разбор полетов" и выяснить причины недостаточной эффективности. Результат сам сразу не придет и может быть достигнут лишь благодаря кропотливой работе после тренинга.
Комментарии к статье:
Для добавления комментариев, вы должны войти под своим логином, либо зарегистрироваться.
